Globalt inköpsarbete i handelsföretag – Flödesorientering och organisatorisk utformning

Försörjningskedjans resurser som helhet, och inte bara företagets egna, behöver utnyttjas för att kunna skapa konkurrenskraft. Med bakgrund i det faktum att leverans­förmågan och därmed kundservicen aldrig blir bättre än vad varuförsörjningen tillåter, spelar organiseringen av det globala inköpet en avgörande roll.

Flödesorienterad arbetsmodell

Gemensamt för företag med en flödesorienterad affärsmodell är att de har vidgat systemgränserna och tagit ett före­tags­strategiskt grepp om varuflödet. Ett sådant perspektiv utesluter inte hög effektivitet i de olika funktionerna eller delsystemen var för sig, men syftet är att konkurrera med förmågan att utforma och styra det totala varuflödet så att det i sin helhet blir effek­tivare än konkurrenternas.

En konsekvens av detta är att flödeseffektiv­itet inte längre mäts med traditionella nyckeltal för kostnader, ledtider och service, utan i termer av hur pass väl företagets över­gripande mål uppnås – i första hand målen för tillväxt och lönsamhet. Logistikkunskap och skicklighet i att utforma, hantera och styra flöden betraktas i dessa företag som en unik och distinkt förmåga och en nyckel till konkurrenskraft. Ett företagsstrategiskt perspektiv på varuflöden handlar i modernt arbetande företag om att inkludera leverantörer i den totala resursbasen som behövs för att maxi­mera värdet för kunderna

Mega-retailers utvecklar flödesorientering

På senare år har en internationell utveckling mot allt fler flödesorienterade handelsföretag skett. Större multinationella företag, ofta omnämnda som mega-retailers, har vuxit sig allt starkare på grund av en ökad internationell konkurrens inom handeln, och vi ser att efterföljande effektiv­ise­ringar i hela försörjningskedjan blir allt viktigare. Karakteristiskt för en mega-retailer är en flödesorienterad affärs­modell där man:

• utgår från en tydlig kundsegmentering och analys av hela försörjningskedjan i syfte att maximera värdet för kunden
• integrerar grossist- och detaljistfunktionerna
• har centralt styrda operativa plattformar med standardiserade processer i hela kedjan för att uppnå skalfördelar och resursfördelar i alla led
• separerar ansvaret för försörjningen och försäljningsansvaret utifrån faktisk förbrukning
• har flera marknadskanaler i samma operativa upplägg, till exempel fysiska butiker, e-handel och postorder, och en utveckling mot så kallade ”omnikanaler”
• skapar transparens genom informationsdelning mellan olika funktioner i företaget och med leverantörer, ett sätt att minska behovet av butikslager genom bättre leveransprecision
• har en tydlig rollfördelning mellan samtliga aktörer i försörjningskedjan; leverantörerna har exempelvis ofta påfyllningsansvaret i grossistledet utifrån tillgänglig data om försäljning i butik.

Globalt inköp

Det finns stora fördelar att hämta i globala inköp; framförallt priser, men också kvalitet, tillgänglighet och utbud av produkter och tjänster. Riskerna med globalt inköp (i jämförelse med inköp av leverantörer i närområdet) är dock stora. Framförallt de avsevärt mycket längre ledtider och att de låga inköpspriserna ibland ”äts upp” av de många dolda kostnader som uppkommer i de långa, globala försörjningskedjorna.

Detta innebär att det idag ställs helt andra krav på företagens inköpsfunktioner. För att kunna utnyttja globala inköp som ett verkligt strategiskt konkurrensmedel ställs stora krav på kunnande och kompetens i företagens inköp, något som inte alltid är en självklarhet.

Viktiga parametrar

Resultaten visar att kostnader, service, ledtider, såväl som miljö– och CSR-relaterade parametrar spelar en viktig roll vid valet av region och specifik leverantör. Framförallt är det totalkostnaden (pris och någon form av ”hemtagningskostnad”) och ledtider som är de mest avgörande para­metrarna. Miljö- och CSR-relaterade aspekter anses ha mindre betydelse.

Paradoxperspektivet (att samtidigt hantera olikartade processer som ibland ställer olika krav) visar på behovet av att balansera prestationsmått gentemot varandra. Vid utvärderingar av en ny leverantör eller en ny leverantörsregion är det viktigt att ta hänsyn till ett brett spektrum av olika kriterier. Tre parametrar är extra viktiga att förstå och analysera för utform­ningen av en global inköpsorganisation är:

1. Graden av vertikal integration, det vill säga i vilken utsträckning som handelsföretaget bör äga aktörer uppströms i försörjningskedjan.
2. Graden av ansvarstagande för försörjnings­kedjans prestation, det vill säga hela försörj­ningskedjans prestationer gentemot slutkunderna.
3. Graden av ömsesidigt, långsiktigt samarbete, det vill säga där företaget tillsammans med andra aktörer i försörjningskedjan utvecklar försörjningskedjans prestationer.

Kunskap om inköp ger konkurrensfördelar

Resultaten från denna studie kan fungera som katalysatorer och inspiration för svenska handels­företag som vill utveckla sin konkurrenskraft med hjälp av globala inköp. Den roll och betydelse som inköpsorganisationen har för konkurrenskraften förändras hela tiden och kommer att fortsätta göra det. Ju mer global konkurrens inom handeln, desto viktigare blir kunskap om hur det globala inköpet ska utformas.