Incitament för detaljhandelsutveckling

Tio viktiga resultat från studien

Medarbetarnas betydelse för butiksframgång

De tillfrågade butikscheferna angav nästan unisont att medarbetarnas arbetstillfreds­ställelse var viktig för dem, liksom att de ansåg att denna i sin tur hade en mycket stor betydelse för kundernas tillfredsställelse. Service Profit Chain-modellens antaganden om butiksmedarbetarnas betydelse delas därmed av butikscheferna i undersökningen.

Butiksmedarbetarna trivs

Mellan 70 och 77 procent anger att de trivs bra eller mycket bra på arbetet. Även till­fredsställelsen med arbetsuppgifterna och nöjdheten med utveck­ling i arbetet är hög. Nöjdheten med egen lön och förmåner var inte lika översvallande, men ändå ganska hög jämfört med andra sektorer i det svenska arbetslivet. Butiksmedarbetarna angav också ett starkt engagemang för den egna butikens framgång.

Undersökningen visar att det snarare är de starka och välfungerande sociala relatio­nerna på butiksnivån än faktorer som arbets­innehåll, lönenivå eller utvecklingsmöjligheter i arbetet som ger de höga värdena för till­freds­ställelse och engagemang.

En förklaring till de så pass goda chef-medarbetarrelationerna är att det ofta finns ett obyråkratiskt och verksamhetsnära ledar­skap, där butikschef och medarbetare hjälps åt att sköta arbete i butiken.

Kommunikationsförmågan är viktigast hos en butikschef

I den statistiska analysen framträder butiks­chefens kommunikationsförmåga som den faktor som mest bidrar till trivsel och lojali­tet hos butiksmedarbetarna. Det är den per­sonliga kommunikation mellan chefen och den enskilde medarbetaren som har mätts samt hur bra medarbetarna anser att chefen är att lyssna på dem. Chefens kommuni­kationsförmåga påverkar även hur väl samarbetet mellan medarbetarna fungerar.

Butikschefens attityder

Resultaten från studien visar att det finns en del statistiska samband mellan chefens attityd och medarbetarnas attityder. Chefer som ”gillar sina med­ar­betare som personer” hade också medar­­betare som var mer benäg­­na att anstränga sig extra och som var mindre benägna att vilja byta arbetsgivare. Undersökningen visar även att ju bättre relationer till chefen, desto bättre fungerar samarbetet mellan medarbetarna i butiken.

Produktkunskap är inte det viktigaste

I de fyra butiker/handelsföretag som valdes ut i fallstudien för att de var framstående vad gäller att skapa medarbetarengagemang i kombination med mycket goda ekonomiska resultat framkom ett gemensamt mönster. Butikschefen/företagsledaren var där väldigt mån om att det fanns en stark kundorien­tering hos medarbetarna och att dessa både gillade att sälja och hade förmågan att göra det. Arbetssökandes attityder och inställning till arbete ansågs mycket viktigare än andra faktorer vid rekrytering. Detta förklarades med att det vara lättare att påverka andra faktorer som till exempel produktkunskap och erfarenhet.

Ett annat kännetecken hos framgångsrika detaljhandelsföretag och butiker var den vikt som lades på att medarbetare fick ta ansvar och initiativ i sitt arbete. Cheferna priori­terade personalledning och framhöll att med­arbetarnas engagemang var avgörande för butikens framgång. Medarbetarna tilläts göra fel, men förväntades successivt bli bättre på sina arbetsuppgifter.

Värt att lyfta fram är även ett tydligt gräns­sättande från cheferna i de framgångsrika butikerna/företagen, särskilt vid brister i arbetsprestation och attityder. Gränserna för vad som var acceptabelt beteende tydlig­gjordes i en frekvent och vardaglig kommu­nikation och icke-önskvärt beteende fick konsekvenser i form av till exempel uppsägning.

Belöningssystem kan vara annat än pengar

Till skillnad från den föregående punkten om hur personalledningen bedrevs så fanns det mycket stora skillnader angående hur belöningssystemen var utformade i de fram­gångsrika butikerna; från att det nästan inte fanns något ekonomiskt belönings­sys­tem till att den rörliga lönedelen var mycket omfatt­ande. Det går således att åstadkomma driv­kraf­ter för medarbetare att ta ansvar på olika sätt och extra pengar är ofta inte det mest effektiva sättet. Den kanske viktigaste egen­skapen hos ett belöningssystem är att det skapar engagemang för butikens/företagets framgång.

Ledarskapet påverkar på flera plan

Även om sambanden mellan ledarskaps­prak­tiker, personaltillfredsställelse och kund­nöjdhet/-tillfredsställelse inte är så starka finns flera intressanta samband i materialet. Hur mycket tid butikschefen ägnar åt perso­nal­frågor och hur bra medarbetarna tycker chefen är att på att kommunicera hade ett samband med vilken nöjdhet och lojalitet som kunderna angav. Även i vilken utsträck­ning butiksmedarbetarna hade fått del av utbildningsinsatser hade ett positivt sam­band med kundnöjdhet och kundlojalitet. Det finns också flera statistiskt säkerställda samband mellan personalledningspraktiker/chefs­beteende och medarbetares tillfreds­ställelse och engagemang.

Kundtillfredsställelse och butikslönsamhet

Av flera orsaker är det svårt att finna några tydliga samband mellan kundtillfreds­ställelse och lönsamhet och detta gäller även denna studie. En viktig orsak är att det ofta saknas ett sådant entydigt samband. Att göra kunder maximalt tillfredsställda kostar i regel mer än det smakar. Kunder vill ha hög bemanningsnivå, låga priser och nära till sin butik, men detta är saker som kan vara svåra för butikskedjan att förena med god lönsam­het. Istället handlar det om att finna goda kompromisser mellan servicekvalitet och bemanningsnivå, mellan konkurrenskraftiga priser och vettiga marginaler, mellan sorti­mentsbredd och försäljningsvolym per vara och mellan butikstillgänglighet och stordrift. Genom engagerande och ansvarstagande butiksmedarbetare som är beredda att arbeta hårt och målmedvetet ökar chansen betydligt för att ett detaljhandelsföretag eller en enskild butik ska kunna finna sådana goda kombinationer.

Kunder värdesätter god kontakt med butiksmedarbetare

De kunder som har medverkat i under­sökningen angav sammantaget att de tyckte det var viktigt med bra kontakt med butiksmed­arbetarna. Kundernas upplevda nöjdhet med butiken hade ett samband med att de angav att de tyckte interaktionen med medarbe­tarna fungerade. Kundnöjdhet var också relaterad till butikens fysiska miljö till exempel i termer av hur ljus och ren butiken var, vilket kan tänkas utgöra ett indirekt tecken på medarbetarnas engagemang för butikens verksamhet.

Internationellt föredöme

De resultat som redovisas i detta forsknings­projekt ger en helt annan bild jämfört med motsvarande forskning från USA, Stor­britannien, Frankrike, Tyskland med flera länder. Det som framförallt sär­skiljer svensk detaljhandel från dessa länder är förhåll­nings­sättet till medarbetare, vilket får stora effekter på hur chefer och medarbe­tare agerar i sitt arbete. Internationell forsk­ning redovisar att det finns en dominerande syn i dessa länder att de butiksanställda ses som en produktionsfaktor bland många, som man skall betala så lite som möjligt för. Den här studien visar istället att i svensk detalj­handel värdesätter man medarbetarna; vilket ger resultatet att de allra flesta butiksmedar­betare trivs, känner stort engagemang, tar mycket ansvar samt har en god relation till sin chef och till sina arbetskollegor.

Bokkapitel

Bok